首席财务官应对冠状病毒危机的五大经验教训

三位经验丰富的金融领袖分享了他们的经验教训,以及他们如何应对动荡和不确定性。
由凯利Hinchcliffe的

冠状病毒大流行造成的持续经济危机迫使企业重新评估其支出、人员配备和结构。公司领导人正在寻求首席财务官和管理会计师的建议,以应对疫情带来的独特财务挑战。

三位具有指导公司度过包括2008年衰退在内的经济动荡时期经验的金融领袖表示,首席财务官和其他领导人可以通过一些具体的方法来应对冠状病毒危机。

从沟通到现金流,专家们提供了如何快速反应、保持冷静、专注于重要的事情,以及愿意放弃一些事情的建议。对于正在经历第一次金融灾难的领导人来说,这些建议尤其重要。

节省更多的钱

“现金为王。在我的职业生涯中,我已经做了35年了,从来没有比现在更正确的了。”Brenda Morris说注册会计师(不活跃),西格玛,有限居住在西雅图地区,是一个与CSuite金融合作伙伴位于曼哈顿海滩。她是协会的美洲地区顾问小组,并充当顾问和教练几个公共和私人企业,包括引导谷仓和德卢斯贸易公司。

莫里斯与《财富》杂志500年和《财富》杂志她表示,其中一些公司“资产负债表上有大量现金”,但工资、房屋租金和抵押贷款等固定成本可能迅速增加,侵蚀这些准备金。

她表示:“企业花光看似非常充足的资产负债表的速度之快令人惊讶。”

莫里斯建议企业建立一个强大的现金敏感性模型,并尽可能多地运行各种场景,以了解在危机中需要多少资金。其中一些模式可能包括员工休假的财务影响,找到快速提高销售的方法,在谈判中更加积极,或者找到更多的投资者。

莫里斯说:“你要走得更远,找到答案。”“快速反应。在做一些艰难的决定时,不要浪费太长的时间。这些(公司)将渡过难关。”

CGMA注册会计师Bob Sannerud是航空医疗公司Life Link III的首席财务官,也是协会美洲地区咨询小组的主席,他知道手头没有足够现金的压力。他在2008年金融危机期间加入了Life Link III,发现这家公司“处境艰难”。

他说:“当我加入时,我们有4天的现金,来扭转公司。”

从那以后,他做了一些金融工程来纠正公司的现金流,与各部门的领导一起讨论业务挑战和优先事项。桑纳鲁德表示,如今,该公司的财务状况更加强劲,可能会挺过冠状病毒爆发的不确定性。

“如果这种情况持续一年,那么,一切都不可能了。但在短期内,我们觉得我们能处理好。”

创建容灾计划

莫里斯说,企业应该制定灾难恢复计划,并选择一个由领导人组成的工作组来讨论假设情况。如果可能的话,他们应该测试他们的计划,但“很少有公司真正做练习或演练。”(一些)公司没有足够的带宽来演练灾难性场景,只是看看会发生什么,”她说。“这是一项投资。”

她与多家企业和董事会的合作让她看到了不同公司如何应对冠状病毒危机。这种洞察力使她确信,对于企业来说,有一个团队来调查在经济危机之前、期间和之后什么有效,什么无效是多么重要。

她目前在她所任职的一家董事会领导一个冠状病毒危机应对团队,她表示,她的目标是减少公司领导人的分心,让他们能够专注于业务的优先领域。

在广播公司有一个灾难计划是必不可少的,拉尔夫·本德,注册会计师,CGMA,担任CFO。

他说:“我们经历了洪水、飓风,现在又经历了这次。”他指出,在冠状病毒爆发期间,传媒业面临着财务和后勤方面的挑战。本德是曼希传媒的首席财务官,这是一家家族所有的广播集团,在路易斯安那州的巴吞鲁日经营着几家电视台。德克萨斯州的格兰德谷。

“情况将非常糟糕。但大多数人都会找到办法度过难关,”Bender说。“重要的是要有一个灾难恢复计划……不仅要有纸面上的东西,还要有尝试。”

建立信任

在明尼苏达州和威斯康星州,Life Link III每年通过直升机和飞机救护车运送2000多名病人。

据Sannerud说,该公司的一些急救人员一直在冠状病毒大流行的前线,导致他们在与病人打交道时询问自己的个人安全问题,他们可以获得什么样的防护装备,以及他们的工作是否处于危险之中。

他说,该公司3月份的航班数量减少,部分原因是天气,但主要是由于冠状病毒爆发,但没有计划解雇员工或关闭他们所在的八个基地中的任何一个。

桑纳鲁德说:“对我们来说,真正的挑战是确保我们的人民得到照顾,确保他们确信我们在前进时考虑到他们的最大利益。”

sanerud表示,在这样的动荡时期,为员工、利益相关者和客户提供及时、透明的沟通至关重要。公司需要建立一个中央通信中心,确保不同的领导用同一个声音说话。

“这有助于建立信任,因为我们能够清楚地说明我们知道什么,不知道什么,以及我们在做什么,”桑纳鲁德说,并指出沟通不应该过于消极或过于乐观。

Life Link III的领导人决定也接触员工的家庭成员,向他们保证公司关心他们,并承认他们所承受的压力。桑纳鲁德说,这种个人接触有助于建立可信度,并平息配偶或其他家庭成员可能产生的任何恐惧。

准备好转向,但不要惊慌

当本德和他的公司曼希姆媒体(Manship Media)第一次意识到冠状病毒的爆发可能有多大时,他们迅速转向了一项新计划,为员工可能需要在家工作的可能性做准备。

他们用公司的一些现金储备购买了30亿台chromebook,让员工带回家。这一决定得到了回报,包括新闻媒体在内的全国各地的企业都转向了更多的远程工作,以阻止冠状病毒的传播。

本德说:“它的投资不到7500美元,看看回报吧。”“人们工作。但更重要的是,人们在安全工作。”

本德说,首席财务官和其他财务领袖需要把自己视为首席策略师,而不是仅仅告诉公司领导人在危机期间不要花钱。

“保持冷静,不要惊慌,”他说。“你冷静地观察细节。重要的是什么?不是什么?”

桑纳鲁德对此表示同意,并表示,财政领导人“准备好转向”至关重要。

“仅仅因为你昨天制定了一个计划,并不意味着它今天就能站得住脚,”他说。“要有适应能力,并愿意根据信息做出改变。”

桑纳鲁德说,获得这些信息的最佳方式是与工作第一线的员工交谈。根据Sannerud的说法,花时间询问他们的所见所闻,并利用这些信息在VUCA(波动性、不确定性、复杂性和模糊性)时期指导你的商业计划。

把注意力集中在重要的和你能控制的事情上,忘记其他的

桑纳鲁德习惯于预测Life Link III的长期运营,但冠状病毒大流行使他的企业和其他企业面临的不确定性几乎让预算变得不可能。

他说:“我无法预测未来三个月以外的运营情况,即使是这样也不是很清楚。”

相反,桑纳鲁德试图把注意力集中在他能控制的有限的事情上,比如在危机期间保持冷静和稳定的领导力,向员工公开公司的业务状况,甚至在在家工作时也保持固定的常规。

他通常早上6点就到办公室了,所以他决定在家工作时也保持同样的时间。当他完成了工作,他确保锻炼,通常通过骑自行车或散步与他的妻子。他还试图在每天的生活中寻找幽默,限制媒体的用量,关注自己的心理和身体健康。

“这些都是你可以控制的,”他说。

莫里斯给财务领袖们的最大建议是,确定对你的业务最重要的是什么,不要被外界的噪音分心。问问你自己:公司面临的最大、最具影响力的问题是什么?

她说:“要有一个行动方案,让你每天都能集中精力。”

本德建议专注于你的公司做得好的方面,以及在哪些方面可以取得最大的成功。对他的公司来说,这意味着放弃几年前拥有的一家报纸和广播电台,专注于旗下的两家电视台。他说,缩减公司规模使其更有利可图,也更可行。

现在,在他和他的公司应对冠状病毒大流行的同时,他们再次审视应对这场危机的重点应该是什么。这一次,它与底线的关系不大。

“作为注册会计师,我们讨厌说,‘谁在乎底线?但现在,这对我们来说还不是最重要的。“企业有机会向员工展示,他们的价值观不仅仅是底线,而是关乎员工、股东和客户的福利。”

本德说,他知道一些首席财务官和领导没有他的公司那样的财务优势。对他们来说,他要传达的信息是:“保持专注。保持安全。看在上帝的份上,保持点幽默感吧。这让我们所有人都紧张不安。”

- - - - - -凯利Hinchcliffe的是北卡罗来纳州的自由撰稿人。评论这篇文章或建议另一篇文章的想法,联系Drew Adamek, aJofA高级编辑器,Andrew.Adamek@aicpa-cima.com

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